Warren Buffett: Credeam că sunt bătrân și înțelept. Sunt doar bătrân

Cum reușește Warren Buffett să câștige când alții pierd și să câștige mult când alții doar câștigă? Răspunsul de anul acesta:

2009 a fost unul dintre puținii ani în care randamentul acțiunilor Berkshire Hathaway (19,8%) a fost mai mic decât media S&P500 (26,5%). Totuși, pe termen lung (45 de ani), randamentul mediu compus al Berkshire este de 20,3% față de numai 9,3% în cazul S&P500. În faimoasa sa scrisoare către investitori, președintele Warren Buffet (79 de ani, 37 miliarde dolari) își repovestește rețeta de afaceri și își contabilizează erorile:

O mărturisire dureroasă: Anul trecut, președintele vostru a tras obloanele pe un foarte scump fiasco de afaceri pe care l-a construit cu mâna lui. Mulți ani m-am chinuit să mă gândesc la produse colaterale pe care să le oferim milioanelor de clienți loiali de la GEICO. Din nefericire, în cele din urmă am reușit și am venit cu o idee genială cum că ar trebui să vindem propriul card de credit. Am crezut că deținătorii de polițe GEICO ar trebui să aibă un risc de creditare bun și că dacă le dăm condiții satisfăcătoare ne vor alege pe noi. Am nimerit afacerea bine, dar cu clienții greșiți.

Pierderile noastre brute au ajuns la 6,3 milioane de dolari înainte să mă trezesc, în sfârșit. Apoi, am vândut portofoliul nostru de 98 de milioane de dolari – credite cu probleme – pentru 55 de cenți pe dolar, pierzând astfel încă 44 de milioane. Managerii GEICO, trebuie spus, n-au fost niciodată încântați de ideea mea. M-au avertizat că în loc să ajungem la crema clienților GEICO s-ar putea să avem parte de —– să le spunem non-crema. Le-am sugerat subtil că sunt mai bătrân și mai înțelept.

Eram doar mai bătrân.

Altă greșeală pe care miliardarul și-o asumă este bilanțul dezastruos al NetJets, o companie de aeronave private în regim de proprietate partajată. NetJets a fost adusă însă pe profit în scurt timp, din august până acum, de Dave Sokol, unul dintre favoriții lui Buffett la succesiune. Managementul bun este, de altfel, unul dintre principalele active bine-evaluate de Buffett în rapoartele anuale

E treaba mea să țin Berkshire departe de astfel de probleme. Charlie (Charles Munger, 86, vicepreședintele Berkshire) și cu mine credem că un CEO nu trebuie să delege controlul riscurilor. Este pur și simplu prea important. La Berkshire, eu personal inițiez și monitorizez fiecare contract derivativ cu câteva mici excepții operaționale. Dacă Berkshire va avea vreodată probleme, va fi vina mea. Nu va fi din cauza erorilor făcute de un Comitet de Risc sau de un Chief Risk Officer.

Cum își reformulează Buffett principiile la sfârșitul crizei financiare

1. Nu cumpărăm ce nu putem evalua

2. Nu credem în bunătatea unor străini, așa că nu ne bazăm pe faptul că am fi prea mari pentru a cădea. Avem întotdeauna mai mult cash decât datorii

3. Lăsăm subsidiarele să ia propriile decizii

4. Nu încercăm să facem furori pe wall-street, vrem investitori care au încredere că le putem oferi valoare pe termen lung.

Berkshire Hathaway are activități în asigurări, servicii financiare, utilități, transporturi, industrie.

Am fost în zeci de consilii de administrație în care erau decise achizițiile, iar directorii sfătuiți de valoroși bancheri de investiții (există și de alt fel?). Invariabil, bancherii fac o evaluare amănunțită a valorii companiei cumpărate, cu accent pe motivele pentru care ea valorează mult mai mult decât prețul pieței. Totuși, în mai mult de 50 de ani, n-am auzit vreodată bancherii de investiții (sau managementul!) să discute despre valoarea reală a ceea ce este oferit (de cumpărător – n.red.). Dacă era vorba de emisiune de acțiuni din partea cumpărătorului, pur și simplu foloseau valoarea de piață pentru a măsura costul.

Când acțiunile sunt moneda de schimb într-o achiziție și când directorii ascultă de un consultant, cred că există o singură cale pentru o discuție echilibrată și rațională. Directorii ar trebui să angajeze un al doilea consultant, care să argumenteze împotriva achiziției propuse, și să obțină onorariul doar dacă tranzacția cade. Fără un astfel de remediu dur, recomandarea noastră privitor la consultanți rămâne: „Nu întreba frizerul dacă e timpul să te tunzi”.

Nu pot rezista să nu vă spun o poveste de demult. Aveam acțiuni într-o bancă mare, bine condusă, care zeci de ani n-a avut voie să facă achiziții. În cele din urmă, legea a fost schimbată, iar banca noastră a început să caute imediat posibile ținte. Managerii ei, oameni faini și bancheri capabili, au început în mod previzibil să se comporte ca niște adolescenți care abia descoperiseră fetele.

În curând, s-au concentrat pe o bancă mult mai mică, la rândul ei bine condusă și cu caracteristici similare. Banca noastră vândută la un preț mic (de-asta o cumpărasem), se învârtea în jurul valorii contabile și avea oferea câștiguri mari pentru un preț mic. Totuși, în timpul ăsta, proprietarul băncii mici era curtat de alte bănci mari și cerea un preț de trei ori mai mare decât valoarea contabilă. În plus, cerea acțiuni, nu cash.

Normal, băieții noștri au cedat și au acceptat acest deal distrugător de valoare. „Trebuie să arătăm că suntem la vânătoare. Plus că e doar o tranzacție mică”, au spus ei, de parcă doar un rău mare făcut acționarilor putea fi un motiv pentru a sta deoparte. Reacția lui Charlie la momentul respectiv: „Ar trebui să aplaudăm când câinele care ne distruge gazonul este un Chiuaua și nu un Saint Bernard?”

Vânzătorul băncii mici – nu era prost – a avut apoi o ultimă cerere în negocieri. Poate în vorbe ceva mai diplomatice decât acestea: „După fuziune, voi fi un acționar mare al băncii voastre, iar ea va reprezenta o bucată mare din averea mea. Așa că trebuie să-mi promiteți că nu veți mai face niciodată o afacere atât de prostească cum ați făcut cu mine”

[Citește și Cine va fi succesorul lui Warren Buffett?]